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96. Jahrgang, 2016, Heft 12 · S. 861-862

Manager-Boni: Anreize für Nachhaltigkeit

Axel Halfmeier

Das Versagen des Managements bei Volkswagen und der Deutschen Bank wirft erneut die Frage auf, wie man das Leitungspersonal großer Unternehmen zu nachhaltigerem Verhalten bewegen kann. Naheliegend ist zunächst der Austausch der Personen. Allerdings zeigen Studien, dass die Leitungsebene vor allem von Männern mit ausgeprägtem individuellen Machtstreben erreicht wird, so dass hier oft nur ein rücksichtsloses Alpha-Männchen gegen ein anderes ausgetauscht wird – allenfalls darf man auf eine langsame Veränderung über die Frauenquoten in Vorstand und Aufsichtsrat hoffen. Wichtiger ist es, Anreizstrukturen zu schaffen, die ein an Grundsätzen der Nachhaltigkeit orientiertes Verhalten fördern. Die Drohung mit Sanktionen scheint dabei kaum zu wirken: Eine Verhaltenssteuerung durch persönliche Haftungsrisiken von Vorstand und Aufsichtsrat ist bisher nur schwer feststellbar. Auch der zwingende Selbstbehalt bei der Directors-and-Officers-Versicherung scheint wirkungslos, zumal er meist durch eine weitere Selbstbehaltsversicherung ausgehebelt wird. Generell besteht bei Sanktionsdrohungen das Problem, dass die betreffenden Personen regelmäßig ihre persönlichen Kompetenzen überhöht einschätzen (overconfident), so dass sie auch starke Sanktionsdrohungen nicht als für sich relevant wahrnehmen. Daher sind bei der Verhaltenssteuerung eher positive Anreize erfolgversprechend. Das betreffende Personal ist gerade wegen seiner Fokussierung auf den finanziellen Erfolg durchaus gewillt, im Interesse eigener finanzieller Vorteile sein Verhalten anzupassen. Erfolgsabhängige Vergütungsbestandteile gehören daher zum Standard bei allen Unternehmen in Dax und MDax. Die aktuelle "Vergütungsstudie 2016" von PWC und Goethe-Universität zeigt dies deutlich.

Allerdings weist diese Studie auch auf ein Problem in Deutschland hin: Die Auszahlung der Boni erfolgt überwiegend in Geld, so dass aus Sicht des Empfängers die Entwicklung des Unternehmens nach der Auszahlung irrelevant wird. Die Autoren der Studie schlagen daher vor, die variable Vergütung stärker in Form von Aktien zu gewähren, für die eine bestimmte Haltefrist gilt. So wäre die zukünftige und nachhaltige Entwicklung des Unternehmens dem Bonusempfänger nicht gleichgültig. Aber auch zur Nachhaltigkeit im gesamtgesellschaftlichen Sinne enthält die Vergütungsstudie 2016 neue Ideen. Mit der Umsetzung der Corporate-Social-Responsibility-Richtlinie (CSR-Richtlinie) treten heute auch ökologische und soziale Belange bei der Betrachtung der Unternehmensentwicklung auf den Plan. Daraus ergibt sich zumindest die Möglichkeit, die variable Vergütung auch von Indikatoren nachhaltiger Entwicklung abhängig zu machen, etwa der ökologischen Wirkung der Unternehmenstätigkeit.

Die Rede von der "nicht-finanziellen Berichterstattung" ist allerdings irreführend. In Wahrheit geht es hier durchaus um Kosten, aber eben um solche, die das Unternehmen nicht selber trägt, sondern die es erfolgreich an die Umwelt und die Gesellschaft ausgelagert hat – man denke etwa an die von der Autoindustrie verursachten Umwelt- und Gesundheitsschäden. Für die Anreizwirkungen wäre es sinnvoller, diese Kosten durch Besteuerung oder Haftung in das Unternehmen zu internalisieren. Dann würde schon die normale Rechnungslegung diese Kosten berücksichtigen und es entstünden betriebswirtschaftliche Anreize, sie zu reduzieren. Der Umweg über angeblich "nicht-finanzielle" Aspekte verschleiert nur diesen Zusammenhang. Aber immerhin: Auch wenn die CSR-Berichterstattung nur ein Mittel zweiter Wahl ist, könnten daraus Indikatoren für ein kompetentes und gesellschaftlich verantwortliches Handeln entwickelt werden, an denen die Vergütung des Managements in Zukunft zumindest auch gemessen werden könnte.

Axel Halfmeier

Leuphana Universität Lüneburg

halfmeier@leuphana.de


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